借鉴“阿米巴”模式激发外勤团队活力

保险论坛

文/卫新江  中国人寿金融保险研究中心研究员

从案例（《保险文化》2019年1月刊营MBA案例——银保潮落）来看，丰盈人寿的严格考核，确实有它的优势：员工目标明确，激励作用大，便于管理，每名员工都承担压力。严格考核的优势还可以列举很多出来，但也有其劣势：一是难以科学确定每个人的目标；二是目标完成不了，团队人员可能流失，团队稳定性差，导致团队产能更低；三是过于严格的过程管理，可能导致员工忙于满足“过程达标”的要求，而导致最终的绩效完成不了；四是标准化的管理，可能导致员工自主经营能力差，不利于员工的长期培养。 

丰盈人寿的严格考核，其思想基础是泰罗的科学管理。科学管理强调的是标准化，“管理就是效率”。产生于100年前的科学管理，其最大的历史贡献就是将人们从经验主义的管理中解放出来，走上了科学管理的道路。科学管理隐含的前提是：生产制造业的产业工人管理。它特别适合对农民工、制造业的标准化的生产管理。而对于保险这样与人打交道的服务业，存在着很大的不适应。

卢海洋负责的是银行保险部，其与个险销售部的最大区别是：不是直接销售。银行保险部的团队，更多的是服务型的销售支持工作，他们不直接与客户打交道。他们的工作主要是为银行的销售团队提供销售支持服务，如培训、企划、产品宣导、公关维护、客户投诉等，在前期还有系统对接、柜台出单的支持等。银保销售团队的工作是很难标准化的，做好这项工作，需要更多的个人情感、专业素养、团队精神等方面的投入。

本案中，如果卢海洋面对的是一支年轻的银保团队，那么这种严格的考核，可能会因为考核标准的苛刻而使得团队有一种“生存危机”；如果是一支具有一定成熟度的银保团队，那么则有可能扼杀团队成员的创造力，降低团队的总体产能。真实的情况是：卢海洋的团队整天会忙于填写工作日志或出勤打卡，注重“活动量”，而忽视最终的产能，使得银保业务“开门不红”。   

如何解决这个问题？最好的办法是激发团队的活力，提高每一个成员的自主经营能力，如借鉴日本稻盛和夫的“阿米巴”模式，挖掘人性，将人的潜能激发出来，并发挥到极致。

总体来说，“阿米巴”模式有三个目的：

一是确立与市场挂钩的部门核算制度，追求销售额最大化和经费最小化。随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中，而通过建立小的单元、小的集体，可以进行更加细致的管理；

二是培养具有经营者意识的人才。把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩，就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端；

三是实现全体员工共同参与经营。通过晨会等形式向全体员工公布有关“阿米巴”以及公司经营状况的主要信息，引导全体员工自觉参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，使他们从之前单纯的员工转变为并肩奋斗的伙伴。如此一来，每当履行了自己的工作职责之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。

“阿米巴”用一句话表达就是“人人成为经营者”。所谓“经营者”，就是老板角色，“阿米巴”最重要的组织人员就是“巴长”。卢海洋以自己的多年银保工作的专长和经验，为团队树立标杆；激发每个成员在自己服务的区域内的银行，成为“巴长”，做好对银行销售团队的服务支持，外加有一定“爆点”的产品和营销策划，丰盈人寿银行保险业务的“开门红”就会逐步走向“深红”。

（本文原载于《保险文化》2019年1月刊）