我想这种情况下，赛马制本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快，旁边有人跑就会激发潜能，更高、更快、更强。
讲到内耗，如果不采用赛马制或是不采用竞争激烈的淘汰机制，产生的内耗会更多，因为很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车，或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。这种情况下产生的内耗是无形的，年轻人就没有机会了。
《中国企业家》：一个人的职业生涯中，总会有状态好，状态不好的时候，但一旦状态不好就被淘汰，是不是太残酷了？
蔡方方：那要看怎么理解淘汰，我一直说“没有不合适的人才，只有不合适的赛道”。平安不是残酷到你不行就马上拿下，会给员工很多机会，有高速赛道也有低速赛道，规则是不一样的。
今天我状态不好、累了，在这个赛道上跑不动了，那就换一个赛道，跑慢一点。有一天我精神状态又好了，突然能量大爆发，还可以跑回快速赛道。当然投入和产出是相关的，竞赛本来就讲究公开、公平、公正，不能劣币驱逐良币。
在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。能上能下这句话说起来很简单，但很少企业能做到，但在平安很经常，公司里起起伏伏很多，大家习以为常。能左能右，就是我能干这个事，也能干那个事，团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是保持活力的表现。
《中国企业家》：平安的末位淘汰率有多少，考核周期一般是多长？
蔡方方：淘汰率不能一概而论，要看不同的业务模式。我们有七个人员序列，每个序列都有不同的考核周期，也都有自己的晋升、降级、发奖金的基本办法。
管理人员要相对稳定，如果两年考核都在后10%，我们要强制进行培训、强制进行轮岗，还不行就要淘汰。要是两年都排在后10%，他一直不努力，就确实要换赛道了。可能换另一个地方，降级或者其他，也不排除出去。
《中国企业家》：三位联席CEO的设立也有赛马的因素吗？
蔡方方：现在这种组织架构有利于人才梯队的培养，这也是其中的一个考虑，但不是最重要的考量。赛马在平安无处不在，包括马总都要接触赛马机制，只不过他跟市场赛。
《中国企业家》：跟市场怎么赛？
蔡方方：平安人每天都有“三比”，跟自己比、跟计划比、跟市场比。马总也要比，跟自己比，看相比过去的业绩是不是增长；跟计划比，看自己的计划目标是不是大幅超越董事会的目标；跟市场比，平安作为一个整体，是不是市场上表现最好的公司，各家子公司有没有在各自的市场上做到最优。
连马总都要接受市场的洗礼，要参加赛马，下面的人不参加怎么行？机构之间每天都在赛跑，深圳公司和上海公司赛跑，平安银行的两个分行比比谁跑得快。业务竞赛是无处不在的，所以平安的员工精神焕发，特别振奋，就是因为每天都在锻炼。
《中国企业家》：对马总的赛马，会有奖惩吗？
蔡方方：董事会会给马总奖惩，马总的薪酬是董事会定的。
马明哲。摄影：邓攀
《中国企业家》：平安无时无刻不在强调绩效指标，会不会给员工造成很大的心理压力？
蔡方方：人们常常把绩效理解为一串短期的数字，但我们强调的绩效是个广泛概念，短期的数字、长期的投入、个人的文化价值观，包括配合性、协同性，这些东西都要权衡考虑。还有短期贡献和长期的潜在贡献，我们也都会考虑。这几个统一的考虑就会解决你刚才说的问题，指标如果仅仅是一串数字，人和公司之间就只是交易行为。
《中国企业家》：企业拿钱来买你的时间。
蔡方方：我们不是这样，短期业绩肯定是要的，公司需要向股东交代，但长期价值贡献也非常重要。平安的绩效考核里有几个东西很关键，除了定量的指标，还有定性的考核，比如说你做了什么新的、有价值的项目，你做了什么有价值的贡献、新的点子，你为公司创造什么额外的东西，这些是我们比较强调的。
短期的业绩和长期的价值贡献我们都要考虑，还会考虑在达成这个业绩的时候有没有一些偏离价值观的行为，是竭泽而渔，还是稳健、健康地完成这件事情，增长是不是可持续，有没有为未来的增长埋下伏笔，你的行为是不是符合公司倡导的方向。另外，本位主义也是我们考量人员的核心指标。
《中国企业家》：对100多万员工进行定性考核，是不是一件很难的事情？
蔡方方：这个问题问得非常好，我们以前也经历过这个问题，绩效管理一抓就死、一放就乱，要么劳民伤财做一大堆，要么敷衍了事随便填两个，“你很好，你也不错”，就算了。
现在我们致力于打造智慧系统，从绩效指标的分解、调整、追踪、辅导、后面的应用，包括我们绩效管理系统还可以和员工培训打通。现在的智慧系统是很敏捷的，年初定的指标分成定量、定性、重点项目、核心工作、额外工作，中间还涉及到任务派发和任务取消。随着项目周期或者业务结束很快来一个评分。一般看不同的岗位，大部分的是半年一次，前线的岗位，因为没那么复杂，可能更短的周期。
《中国企业家》：平安原本是传统金融企业，但现在“+”了很多概念，科技、房产、医疗等，业务跨度特别大，管理上实现既贴合每个行业的特征，又不失掉平安的底色，是不是特别难？
蔡方方：这两年确实像你说的，很痛苦，我们现在三十多个子公司，年纪从20岁到60多岁，薪酬可能相差100倍，还有跨地域、跨年龄层、跨国籍等，而且是多代际、多生态。他们现在变得特别快，战略的转型、迭代更新都变得特别特别快，而且人员的性格特点也不同，所以你激励他们的模式也变得很复杂。在平安工作二十年的老干部、传统金融业的人，你跟他说话的方式，和二三十岁的科学家完全不一样，他们找的人、获得信息的方法、接受指令的方法也全部不一样。
关键是这些东西导致我们很多摩擦，沟通的成本越来越大，扩张的时候也发生了很多的问题，这些都是存在的痛点。后来我们经过一系列的痛苦挣扎，发现有一个核心方法，可以在高度动态的战略转型和多跨度业务，多元、多代际的场景下把人力资源管好，其实就是让直线（业务线）成为自己最好的人力资源经理。
最终的解决方案是一套智能化系统，这套系统可以赋能直线，让直线经理成为最好的HR；也赋能员工，员工获得自助服务，自己不用通过中介，我们也叫脱媒。
关于用人
《中国企业家》：哪种人是平安最喜欢请的？
蔡方方：我们请人有三个最核心的干部素质：一是这个人必须要做到高处着眼、低处着手，高处着眼的意思是目标远大，他要看的很远，低处着手是要知道怎么落地，一步步从低做起。二是必须很专业，同时他有高度的再学习能力，这是融入的基本前提。平安的业务在不停地创新，而且是在平安的资源平台上进行创新，所以他必须跨界融合平安已有的业务、已有的资源，所以必须有再学习的能力。第三个是必须很有性格，这是平安的特点，有性格的意思是有推动力，平安的人我们经常叫有狼性，有些人叫有杀气，每个人都是眼睛冒着绿光。老好人，人家一说就退回去，不坚持也没有说服和沟通的能力，这种人你请他过来也很难融入。
为了把这三个地方找对，我们设立24个维度的筛选标签，正向、反向，通过各种方法对人进行筛选。而且我们还有一个方法是七步成诗，有七个和高级候选人、空降兵沟通的步骤，其中我们会分别就业务模式、顶层规划、落地规划、团队构建、组织架构、投入产出、绩效目标等全部讨论过、全部达成一致，觉得OK了再过来。如果都谈到这个地步了，请人不成功的概率本来就很小了。
摄影：白杉
《中国企业家》：您怎么看待原生干部的问题？有的公司很喜欢用管培生，但平安的不少高级管理层都是后来加入的。
蔡方方：应该说不同时期有不同的用人策略，没有一种策略是最完美的，只有最合适的。如果一个公司的业务模式非常稳定、一脉相承、线性增长，对这种公司来说，可能自己内部培养的人、文化的沉淀、传承非常好。如果一个公司是跨越性的发展，突然从单一变多元，培养是来不及的，就得新老结合。
我们强调新老结合，一部分找外面的人过来，他给我们带来全新的思路，再让一部分内部的人，把平安的资源和思路结合，如果不这样互相掺杂是做不成的。
《中国企业家》：平安已经有30多年历史了，如何让空降兵快速地融入？
蔡方方：首先请人阶段要做对，就好像看病，诊断做不对，后面什么高级的药都治不好。请对人以后，平安文化两个核心的要素：一是危机、二是包容，这是融入最基本的溶剂。
危机，危机无时无刻不在，因为有危机感，所以人的学习意愿就很强，我作为老人，你作为新人，我学习意愿是很强的，虽然你薪水比我高10倍，我来不及妒忌你，因为我很希望向你学习。
包容，包容不是老好人，不是你什么东西我都包容，如果你这个人能创造价值，我把其他与此无关的东西都包容，不管说什么语言、男或女、高或矮，好看或不好看、国籍、性格、脾气多臭，都无所谓，我都包容你，我看中的就是核心的价值，能不能给公司业务带来增长，能不能有值得我学习的地方。
这两个文化已经深入到平安的DNA，因为危机所以包容，因为我很想学，只要能学、能融合就可以。这两个东西是平安核心的底层文化。
还有一个元素是简单的绩效文化，在平安，资历没有用、背景没有用、拼爹也没有用，什么都没有用，只有业绩有用，就是好好干活，英雄莫问出处。大家都追求高的目标，高的目标很高，每年都挑战，我跟你必须拉在一起，一起来完成，不然大家都完不成。简单和绩效导向，这两个东西会导致融入性很好。我讲的这些东西看起来很抽象，实际上如果没有这些东西，我把所有融入的制度给你，你都是学不会的，融入制度大家都可以做，步骤都可以学，但文化的精髓就像机器的润滑油，没有的话，光有电是转不动的。
《中国企业家》：很多大企业都在进行干部的年轻化，您认为有此必要吗？
蔡方方：我觉得对于大部分企业来讲是非常必要，我们不得不承认，根据人力资源的研究，35岁是人创造力的拐点。一个人在35岁之前，桀骜不驯、不听权威，有很多创新的想法，但35岁之后，就开始慢慢向现实低头，开始形成定性思维。
平安的整个团队很年轻，平均年龄才30岁。但不同的业务条线又有不同的年龄特征。比如说对于大型的金融机构，从业者需要经验的积累，35岁还很年轻，拐点会往后推。金融业和高科技行业还是有区别，科技行业可能30岁就到拐点了，但在金融业，45岁往往是正当年的时候，又懂金融、对公、对私、风控，培养得最成熟，是公司最宝贵的资产。我们没办法让他们退休，太浪费了。
对于平安而言，我们新老业务都有，有几万人甚至十万人的企业、机构，它们的一把手就需要资历，所以我们更强调升级他们，注入新的科技元素，心态年轻比物理年轻更重要。平安的领导层年龄区间很大，马总六十多，但他比二十多岁的人还充满好奇心。不止马总一个，我们公司还有一些六十多岁的领导也是这样。
我们现在做了很多事情是让员工保持心态年轻，其中一个就是“危机感和绩效导向”，这个东西就像跑步一样，跑步是不是很痛苦？但跑步、锻炼的人都显年轻，五点钟起床的自律的人都显年轻。所有的这些东西就像我们的绩效管理，既是压力也是动力，人在不断的奋发进取过程中会保持年轻。
平安一般的管理层每天工作至少十多个小时，像马总那一类可能工作二十个小时，看上去都很年轻，精力很旺盛。
另外，我们还会给所有人贴上科技的标签，科技新陈代谢很快，他必须不断地跟进和学习，心态上也会变得年轻。
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制作：崔允琰 校对：张格格 审校：任颖文
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发表于 2019-8-7 14:54:59
