【星空鑫语】从事业理论到战略规划-新企业

星空

对于现有机构来说，“企业家管理”一词的核心是“企业家”。而对于新企业来说，核心则是“管理”。在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。新企业并非真正意义上的企业。

一、关注市场的必要性

首先，它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外的失败。

企业家不能凭借主观臆断，把意外事件当做“例外”而加以忽略。相反，企业家应当走出去，仔细研究这些特别的机遇。

其次，以市场为导向，还要求新企业主动进行各种试验。

判断是出于偶然，还是真正有潜力，需要对市场的敏锐目光和一些系统的工作方法。

首先，新企业的经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。比如，到市场上观察，与顾客和销售人员交谈，并聆听他们的建议。

其次，新企业还需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或“服务”的标准是由顾客界定的，而不是由生产厂商界定的。

此外，新企业还必须不断更新和提高其产品或服务给予顾客的效用和价值。

新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。

新企业应该记住这句营销名言：企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。

二、财务前瞻性

新企业失败的原因总是：要么资金匮乏；要么无力筹集扩张所需的资本；要么管理失控（导致各类开销、库存和应收账款一片混乱）。

新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。

如果一个成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象，这只不过是一种假象。

新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。

银行界有一句古老的金科玉律：在预测现金收入和支出时，将应付账款以提前60天支付计算，而应收账款以拖后60天入账计算。

一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的。有一年的充足时间，它就可以筹措所需的现金。

新企业需要制定一套财务体系，来管理企业的成长。

企业一旦失去控制，就很难恢复到正常状态，然而失控是可以防患于未然的。

首先需要的是仔细思考企业的关键领域。第一可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是应收账款和库存，第四是生产成本。

一家企业内部的关键领域很少超过四五个以上财务管理工作的技术很容易获得，许多管理会计教科书中有翔实的论述。但是实际工作还必须由企业来做。

三、建立高层管理团队

新企业成长第三阶段的最大威胁：缺乏高层管理团队。

在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。

团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。

团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。

团队的建立需要几年的时间，根据德鲁克以往的经验，至少需要三年。

如果高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲历亲为，那么几个月以后，或最多这样下去几年以后，就不可避免地要出现管理危机。

首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。

创始人和其他关键人物应自问：哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。如果意见不一致或发生分歧，必须严肃认真地解决，因为这是一个重要问题。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。

团队的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？”，然后，他们应对彼此的能力及长处达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见。

接下来，要继续自问：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”等等。

然后，组建团队的工作就可以开始了。

首席执行官的工作取决于企业的实际需要和他本人的素质。只要首席执行官的工作中包括关键活动，他就是在做首席执行官的工作。但是，首席执行官必须保证所有其他关键活动都由合适的人来做。

最后，企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？”当然，这属于最基本的管理范畴。

总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有“许多随从”围绕的“明星”。

四、我在哪里能够贡献自己的才智

建高层管理团队可能是新企业走向企业家管理的最重要的一步。但是，这对创始人而言，只是第一步，他们还必须考虑自己的未来。

创始人必须自问的第一个问题：

创始人往往首先会自问：“我喜欢从事什么工作呢?”或者充其量会问：“企业中哪个领域适合我？”其实，正确的问法应该是：“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式?”。

每当发展中的新企业有了巨大发展，或改变经营方向或特性(即改变产品、服务、市场或它所需要的人才)时，创始人都必须问这个问题。

创始人必须自问的第二个问题：

“我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？”

创始人必须自问的第三个问题：

只有思考了第一、第二个问题后，创始人才应该继续问自己：

1.我真正想做什么事情？

2.我的信念是什么？

3.我未来几年想在哪方面发展？（尚且不说后半生的发展）。

4.这是企业真正需要的吗？

5.我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗?”

当企业刚显露出成功的迹象时，企业创始人就必须深入思考“我究竟属于哪个领域”这个问题。但是，回答这一问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，创始人最好就仔细思考这个问题。

也许我们做的并不是真正想做的事情，但却是我们可以做出最大贡献的领域。

五、局外人建议的必要性

更重要的是，局外人士应该不断推动创始人以市场为中心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理团队，以此来满足新企业的长期生存需要。这是新企业的企业家管理的最后一个要求。

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