【星空鑫语】企业的宗旨与使命

星空

一、为什么需要“企业理论”

1、成功企业家的特点

每一位伟大的企业创建者都具有明确的想法或者更精确地说应该是具有清晰的企业理论它们能够为这些创建者的行动和决定提供信息和指导。真正成功的企业家，不仅积聚了大量的财富，而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织。他们的特点是:掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。

做企业需要深入思考和清楚地说明自己的企业理论，这就需要清晰地界定自己的宗旨和使命，并且提出和回答这样的问题:“我们的业务是什么和我们的业务应该是什么?

2、企业的持续性

做企业需要实现一种持续性，这是一种要求超越一个人或者一代人的生命周期的持续性所以，要做一家真正的企业就必须对过去和未来进行投入，做好一系列工作。

如果不是以企业理论为基础，就不能合理地做出上面这些投入，而且也必然会分散各种资源;如果不是以企业理论为基础，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任，做那些要做的工作。如果不把结果同这种企业理论所产生的期望的结果进行比较，也就没有办法确定是否需要进行变革。

3、终会过时的企业理论

一家企业的企业理论总会有过时的时候。如果一家企业不明白自己是什么，如果不清楚自己代表什么，如果不了解自己的基本理念、价值观念、政策和信念是什么，那么企业就不能合理地改变自己。

4、影响企业的决策由所有阶层做出

今天企业中的每一阶层，都聚集着许多具有高级知识和技能的人。影响整个企业的各种决策都是由企业中的所有阶层，甚至相当低的阶层做出的。每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的答案。

除非企业本身深入思考了这一问题并找到了一个或多个答案，否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不兼容的、互相冲突的企业理论的基础上做出决策与釆取行动。

二、我们的业务是什么

1、答案并非显而易见，寻找“我们的业务是什么?”的答案，是高层管理的首要责任。

2、需要有不同意见

决定“我们的业务是什么”是一个重大决定，而重大决定必须以各种分歧的观点为基础，这样才有可能做出正确而有效的决定。

3、界定“业务是什么”的方法

把各种意见集中于ー个特定的中心论题上--顾客

顾客界定了企业的业务。企业经营的业务，不是由公司的名称、规章或制度来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。

“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、从顾客、从市场的角度来看，才能找到答案。顾客在某一特定时间怎么看、怎么想、怎么认为以及需要什么管理当局都必须将这些视为一种客观事实，都应该认真加以对待管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测顾客的意图。

谁是顾客?

如何回答这一问题，在很大程度上决定了企业将如何界定自己的业务。消费者，永远都是顾客，但他永远不会是惟一的顾客，通常至少有两种，有时甚至有更多种的顾客。每种顾客都对经营业务有不同的界定有不同期望和价值观，购买不同的东西。在对“我们的业务是什么”这一问题的回答中，必须使所有顾客感到满意。

给顾客带来的价值是什么?

大部分管理者都以为自己知道这个问题的答案。那就是，他们认为给顾客带来的价值，就是他们自己认为的质量。但这几乎永远是一个错误的答案。

制造商在这里常常犯的错误，是倾向于认为这是顾客不合理性的行为。但是，第一条规则就是，根本就不存在没有理性的顾客。几乎是毫无例外地，所有顾客都是从他们自己的现实和状况出发而合乎理性地采取行动的。

顾客所购买的，从来就不是一件产品本身。顾客购买的是对一种需要的满足。他购买的是一种价值。

制造商不能制造出价值，而只能制造和销售产品。所以，制造商认为有“质量的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，只是一种浪费很多人关心的价格，其实只是价值的部分。顾客还有许多和质量有关的整体考虑并没有用价格表示出来

顾客认为的“价值是什么”，答案太复杂了，只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该去猜測这些答案，而是在任何情况下，都应该通过对顾客的系统调查来获得这些答案。

当一家企业试图提出“我们的业务是什么”这个问题以前，应该先问一下：“谁是我们的顾客?顾客在哪里?给顾客带来的价值是什么?”任何一家企业都是由它的贡献所决定的，其他任何事都只是努力，而不是结果。

4、何时提出“业务是什么”的问题

最好在公司处于困境的时候提出“业务是什么”这一问题。

等到一个企业或一种行业身陷困境时才提出这一问题是一种不负责任的管理。应该在企业的初创时期就提出这一问题。提出“我们的业务是什么”这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候。

对于成功企业的管理当局来说，要提出我们的业务是什么”并不容易。这需要管理当局严于律己，并有强烈的责任心，否则企业就会走向衰落。

三、我们的业务将来会是什么

1、再成功的答案也会过时

我们的业务将来会是什么?

在环境变化中，哪些变化是可以辨别的，并很可能对我们业务的特点、目的和使命产生重大影响?我们现在应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去?问题的出发点，仍旧是市场市场潜力和发展趋势。

2、重要的变化与趋势

在假定顾客、市场结构或技术方面没有什么根本性变化的情况下我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场呢?有哪些因素能够证实这些预测，或证明这些预测有误呢?

在这些趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。人口统计的重要性，在于人口结构对购买力和购买习惯的影响以及对劳动力规模和结构的影响。

3、没有被满足的需要

提出这一问题的能力和正确回答这问题的能力十分重要，常常是区分一家企业是否是成长型企业的关键所在成长型企业不同于那些使自己的成长依赖于整个经济或产业上开浪潮的企业，那些满足于随着潮流而上升的企业，也将随着潮流的下降而衰落。

“我们的业务将来会是什么”这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化。它的目的在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务。

四、我们的业务应该是什么

为了实现企业的宗旨和使命，存在着哪些机会或可以创造出什么机会，以便把现有业务改造成为不同的业务呢?在回答“我们的业务应该是什么”时除了社会、经济和市场中的各种变化以外，要考虑的因素是本企业和其他企业的创新。

与有计划地决定做哪些新事物同样重要的，是有计划地淘汰不再适合于企业宗旨与使命，不再能够为顾客带来满足并做出卓越贡献的“旧事物“。

对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析。它们是否仍然可行?它们看起来是否继续可行?它们是否仍然能够给顾客带来价值?它们在未来还能为顾客带来价值吗?它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗?

如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢?除非认真而系统地提出这些题并愿意依据其答案而釆取行动，否则有关“我们的业务”的最佳界定与描述，也只不过是一句空话。有限的精力将在捍卫过去的事物中耗尽。

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